Logo INFORUM 2001 - zpět na home
O konferenci
Program
Sponzoři
Výstava
Ceny Inforum
FotoForum
Anketa
Výbor konference
Archív - předchozí ročníky

Název sekce

Informace pro podnikovou sféru a Competitive Intelligence

Constraint Management jako účinný nástroj aplikace Knowledge managementu v podnikové praxi

Josef Basl, Západočeská univerzita; Richard Papík, Univerzita Karlova v Praze, Ústav informačních studií a knihovnictví, Praha

Příspěvek se zabývá analýzou využití principů Constraint Managementu v podnikové praxi při implementace Knowledge managementu. Metoda Constraint managementu vychází z filozofie TOC (Theory of Constraint) a od 90. let se postupně prosazuje v různých oblastech podnikové praxe (výrobě, prodeji, financích, řízení projektů). Tento přístup se originálním způsobem zaměřuje na identifikaci, maximální využívání a následnou eliminaci omezení (constraint) bránících dlouhodobému zajišťování rostoucího zisku podniku. Zaměřuje se současně na vizualizaci a podporu sdílení jednotného paradigmatu všemi pracovníky v podniku. Oblast podnikových informací a znalostního managementu nabízí aktuálně novou možnost využití Constraint management. Aplikací CM lze současně výrazně podpořit i podnikovou komunikaci a řešení konfliktů, které mohou provázet realizaci Knowledge managementu.

Změny podnikového prostředí

Aplikace nejnovějších nástrojů informačních a komunikačních technologií, procesní i znalostní přístup k podnikům je reakce, která odráží daleko širší souvislosti. Snad ještě nikdy dříve v historii se svět neměnil před očima jedné generace takovým tempem a stylem, jako tomu nastalo v závěru 20. století. Změny postihly snad všechny oblasti lidské činnosti i přírodního prostředí. Některé z nich mají i svůj vnitřní dialektický charakter:

  • V Evropě se 14 států spojilo do společné Evropské unie s jednotnou měnou a hranicemi. Na druhé straně ve světě jen za posledních 50 let vzrostl původní počet 58 států (1950) na celkem 185 v závěru století
  • Po dvou světových konfliktech a období “studené války” vojáci začínají být nasazováni jako “peacekeeper” nebo “peacemaker” a zúčastňují se humanitárních akcí
  • Lékařská věda je schopna nahrazovat lidské orgány, provádět umělá oplodnění a klonovat živé organismy, ale odhaduje se, že 1 miliarda lidí je ohrožena onemocněními způsobenými nedodržováním základních hygienických pravidel
  • Na zeměkouli dnes žije 6 miliard lidí a do roku 2020 by se měl počet obyvatel planety zvýšit na 8,9 miliardy, přičemž polovina z nich budou senioři

 

Změny se nevyhnuly ani podnikům. Mizí chráněné trhy, životní cyklus výrobků se přestává měřit na roky, ale na měsíce a další produkty musí být naplánované již v době uvedení novinek na trh. Tyto změny jsou akcelerovány novými materiály a technologiemi, pomocí nichž lze vyrábět rychleji, laciněji a větší množství variant daného produktu.

Při rozhodování v podniku již nadále není možné používat standardní nástroje postavené zejména na principu extrapolování trendů z minulosti a i cesta dalšího snižování nákladů a zkracování doby vývoje a výroby nového produktu pomáhá v podnicích jen krátkodobě. Navíc ani otázka nedostatečné produktivity není rozhodující při krachu podniků, protože ta byla příčinou jen zhruba poloviny z  1468 uzavřených podniků v USA, což zjistila při průzkumu Society of Human Resurce Management.

Protože tedy již nestačí jen nákup nových technologií, rozšiřování produkčních kapacit a expanze trhů k tomu, aby bylo udrženo výhodné postavení projevující se pro podnik optimální prodejní cenou, je nutné hledat nové přístupy a způsoby řešení.

Jedna z možných reakcí na skončení období tradičních přístupů spočívá v aplikaci tzv. měkkých přístupů, které mají odlišný pohled i na systém podniku. Tyto přístupy daleko více zdůrazňují jedinečnost lidského potenciálu a zaměřují se do oblasti podnikové kultury, podnikové komunikace apod. Současně více využívají možností učení v podniku a potřebu sdílení informací a znalostí. Z hlediska Knowledge managementu tento směr představuje orientaci na znalosti reprezentované potenciálem vlastních zaměstnanců, případně partnerů.

 

Přístup Theory of Constraint (TOC) – Constrain management

Výkonnost podniku se obvykle hodnotí finančními ukazateli, zjednodušeně řečeno penězi. Přičemž pro hodnocení podniku nestačí pracovat pouze s jednou veličinou, ale vždy se jedná o několik základních ukazatelů. Mezi takové bezesporu patří například čistý zisk (Net Profit) a poměrový ukazatel označovaný jako ROI (Return of Investment) představující rentabilitu investic. Za třetí je velmi důležitá hodnota cash-flow, která sice přímo neměří finanční výkonnost, ale vypovídá o velikosti manévrovacího prostoru podniku při naplňování jeho cílů s ohledem na jejich profinancování.

Teorie omezení (TOC) patří mezi tři hlavní manažerské směry 80. a 90. let:

  • Just in Time (JIT),
  • Total Quality Management (TQM), and
  • Theory of Constraints (TOC),

které se v současné době projevují i v  aplikacích podnikových IS/IT.

Metoda TOC je zároveň i určitou metodologií reprezentující aplikaci systémového myšlení v praxi. Zdůrazňuje koncept průtoku (troughput) systému na místo tradičního sledování a řízení nákladů (cost control) s ohledem na celou podnikovou jednotku (business unit). Pozornost se soustřeďuje na změny, které je nutné provést při eliminaci omezeních, jež brání zlepšení profitability systému podniku jako celku.

Připomeňme, že přístup metod JIT a MRP spočívá na druhé straně v tom, že se hlavní kroky soustřeďují především na snižování materiálových zásob.

Důležitost podnikové vize – důležitý je podnikový cíl

Důležitým atributem metody TOC je definování globální metriky měření výkonnosti podniku, která by navíc mohla být lokálně aplikována pro podporu přijímání nejrůznějších rozhodnutí. Přes svůj nesporný význam, zde tradiční metriky, jakým již uvedený čistý zisk, návratnost investic - ROI a nebo hodnota cash-flow, nejsou obecně dostatečně transparentní. Pro podporu lokálních rozhodování je vhodný přístup orientovaný na optimalizaci rychlosti s jakou podnik generuje příjem peněz na základě prodeje výrobků či služeb.

Operativní ukazatele metody TOC aplikovatelné v komplexní šíři podniku

To je hlavním důvodem, proč je v metodě TOC jako jeden ze tří základních metrik definován právě průtok (troughput). Společně s metrikou zásoby (inventory) a provozní náklady (operating expenses) napomáhá k určení, zda daný výrobní systém (podnik) směřuje ke svému cíli. Principiální charakteristika těchto metrik je:

  • průtok - throughput (peníze přicházející do podniku),
  • zásoby - inventory (peníze, které jsou uvnitř podniku) a
  • provozní náklady - operating expenses (peníze potřebné pro přeměnu zásob na průtok).

Použití těchto metrik může pomoci každému pracovníkovi v podniku při jeho lokálním rozhodování v průběhu ověřování efektu jeho rozhodnutí na podnik jako celek. Každé rozhodnutí, které způsobuje zvýšení průtoku na jedné straně a snížení zásob a provozních nákladů na straně druhé, je dobré z hlediska podniku jako celku.

Není nezajímavé si připomenout, že potenciál získat více peněz pomocí redukce zásob a provozních nákladů jsou teoreticky limitován jejich nulovou hodnotou . Na druhé straně ale možnosti získat více peněz prostřednictvím průtoku mohou prakticky stále narůstat.

Procesní přístup k podniku jako základ hledání globálního omezení

Posun od tradičního vnímání zlepšování činností v podniku představované lokální optimalizací cestou snižování nákladů směrem k přístupu reprezentovaném metodou TOC lze interpretovat ještě dalším způsobem. V rámci TOC je důležitý i pohled na podnikovou realitu paradigmatem řetězení činností v průběhu podnikových procesů. Právě na tento řetězec je vhodné aplikovat metriku směřující ke globální optimalizaci.

Obecně toto prohlášení nepředstavuje nic nového a výjimečného. V praxi je však velmi časté, že rozhodnutí jsou přijímána ve prospěch dosažení lokálního cíle sledujícího často právě snižování nákladů. Jako příklad lze uvést minimalizaci nákladů při nákupu surovin, materiálu či služeb, což ve svém důsledku ještě ale nemusí nutně znamenat, že to způsobí i růst toku peněz do podniku od jeho zákazníků, protože takto vybraný dodavatel nemusí být nejspolehlivější co do času nebo kvality.

Tento přístup lze interpretovat obdobně, jako kdybychom u řetězu chtěli minimalizovat jeho celkovou hmotnost, která je dána sumou hmotností jeho jednotlivých článků, a snažili se odlehčit každého z nich. V podniku totiž předpokládáme, že celková suma uspořených nákladů vychází z jednotlivých lokálně uspořených nákladů.

Když se ale na podnik a optimalizaci činností podíváme paradigmatem TOC, pak u téhož řetězu namísto hmotnosti budeme zjišťovat jeho pevnost. Při hledání cesty k optimalizaci průtoku podniku nám tato analogie velmi pomůže. Celková pevnost řetězu není totiž dána sumou pevnosti jednotlivých jeho článků, ale záleží na pevnosti toho nejslabšího.

Nejslabší část řetězu (procesu) brání zvýšení jeho pevnosti (průtoku v podniku) a představuje omezení (constraint). Celý tento přístup bývá v porovnání s výše uvedeným nákladovým přístupem (“cost world”) označován jako "throughput world".

Úzké místo - omezení bránící růstu průtoku

V praxi mohou existovat například následující omezení bránící růstu průtoku:

 

Omezení (Constraint)

Průtok (Throughput)

Výroba

stroj - kapacitně úzké místo

množství vyrobených kusů

Podnik

oddělení v podniku

hodnota cash-flow

ALIGN="JUSTIFY">množství prodaných výrobků či služeb

Dodavatelský řetězec - virtuální firma

podniková kultura

podniková vize

množství spokojených zákazníků

Příklady možných omezení v podnicích

Tabulka současně ukazuje i určitou evoluci metody TOC. Její počátky jsou totiž svázány s oblastí výroby a hledání nejrůznějších kapacitních omezení u strojů a zařízení. Poté se tyto principy rozšířily v rámci podniku i na ostatní nevýrobní oddělení, jež mohla představovat omezení bránící generování vyššího průtoku. V neposlední řadě omezení v důsledku vytváření rozsáhlých dodavatelských řetězců a sítí překročila hranice jednoho podniku.

 

Omezením v podniku mohou být znalosti a jejich sdílení

Obecně existují dva základní typy omezení:

  • hmotná omezení - spojené např. s fyzickou kapacitou strojů,nástrojů, měřidel apod.
  • nehmotná omezení – daná např. poptávkou po produktu, podnikovými pravidly a procedurami, individuálními paradigmaty vnímání okolního světa a samozřejmě sem patří i znalosti (a to jak dostupné z okolí podniku, tak i skryté uvnitř podniku).

Většina omezení v organizacích má původ ve vlastní činnosti podniku. Jsou to např. různé postupy, které se vyvinuly v průběhu času trvání podniku. V takových případech často po eliminaci těchto omezení se nelze vrátit zpět a porovnat nové pravidlo s tím, které původně způsobovalo omezení. Zkušenosti ukazují, že většina omezení v současné době v podnicích nemá hmotný charakter, nýbrž se týká především oblasti podnikové kultury.

Pro tyto případy Teorie omezení nabízí nástroje, které jsou označovány jako Thinking Process (TP) . Pomocí nich lze řešit “soft” úlohy uvnitř organizací. TP zahrnuje přístupy k:

  • vizualizaci a zlepšování procesů ve firmě
  • získávání podnikových znalostí, často nedokumentovatelných, potřebných k vykonávání činností v rámci podnikových procesů
  • řešení problémů komunikace v podniku,
  • pomoc při hledání nových přístupů s jejich následnou realizací.

Protože řada dnešních změn v podnicích probíhá v souvislosti s projekty IS/IT lze v této oblasti identifikovat potenciál nasazení TOC například při činnostech jako je:

  • příprava a tvorba IS/IT strategie, vč. účelných metrik podporujících růst průtoku
  • příprava projektů změn v podnikových řešení IS/IT
  • analýza současného stavu (technika "stromu současné reality)
  • specifikace klíčového omezení a nalezení způsobu provedení požadované změny vedoucí k odstranění omezení (diagram konfliktu)
  • popis přechodu na požadovaný stav pomocí očekávaných dílčích cílů a jevů, vč. stanovení směru postupu realizace změny (strom budoucí reality)
  • určení způsobu provedení změn (strom předpokladů a strom přeměny)
  • podpora realizace projektů IS orientací na tzv. kritický řetězec (Critical Chain)
  • podpora meditativních technik řešení konfliktů a vyjednávání v průběhu implementace
  • podpora trvalého zlepšování v podniku (on-goin process improvement).

Obecně by byla škoda, spatřovat v TOC a jejích principech pouze nástroj a pomoc pro zlepšení výrobních a logistických procesů v podniku. Přestože jsou tyto oblasti uváděny často na příkladech, neboť principy TOC jsou zde nejnázornější. Metoda TOC se však nechá využít nejen u organizací orientovaných na profit, ale i u organizací jakými jsou např. školy a nemocnice.

Posun od informatiky k socioinformatice

Ukazuje se, že metoda TOC představuje velký potenciál při celkovém a trvalém zlepšování činností v podniku. TOC svým přístupem k interpretaci reality zapadá do směru, který lze označit slovním spojením – socioinformatika. Ta napomáhá překonat relativní a uměle vytvořenou uzavřenost informatiky (a informatiků) a současně umožňuje dát prostor větší interdisciplinaritě. S těmito trendy se dnes setkáváme v podnikové praxi čím dál častěji.

Směřování k socioinformatice se dnes odráží i v používané terminologii, která mimo jiné potvrzuje posun chápání reality z roviny především technologické do roviny celostního (holistického) chápání. Terminologický posun od informatiky k socioinformatice nabízí následující tabulka:

 

Informatika

Socioinformatika

Základní pojem

  • informace
  • znalosti
  • Klíčové prvky

    • IT komponenty
  • lidé - partneři
  • Spojení prvků

    • integrace
    • architektura systému
  • komunikace
  • kultura v podniku
  • Podmínky vzájemného spojení

    • vhodné protokoly
    • řešení vhodného interface
  • vhodná terminologie
  • podpora efektivní komunikace a řešení konfliktů
  • Přirozený posun k socioinformatice se již dnes odráží v používané terminologii

    Pojmy uvedené v tabulce je potřebné chápat v širších souvislostech a nezapomínat, že výše uvedené posuny nejsou samozřejmě pouze výsledkem rozvoje IT v posledních letech. Například výzkumy IT spojené s umělou inteligencí a učícími se systémy jsou poněkud staršího data.

    Vývojové etapy optimalizace v podnicích

    Socioinformatika navazuje na předchozí optimalizace v podnicích, které mají svoje obecné zákonitosti a lze identifikovat zhruba čtyři základní přístupy. Z hlediska chronologie se lze v praxi setkat s :

    • tradičním přístupem,
    • přístupem průmyslového inženýrství,
    • přístupem informačního inženýrství a
    • socioinformatickým přístupem.

    Každý z přístupů využívá jiných metod a nástrojů, preferuje odlišný pohled a zdůrazňuje jinou oblast zájmu, kterou mapuje a optimalizuje. Vzhledem k zaměření tohoto článku jsou v tabulce uvedeny ty metody, které mají svůj význam nejen ve svém původním ale i v rámci popisovaného socioinfomatického přístupu. Důležitou pozici mezi nimi zaujímá právě metoda TOC (v tabulce zvýrazněna v pravém dolním rohu).

     

     

     

    Tradiční přístup

    Průmyslové inženýrství

    Informační inženýrství

    Socio informatika

    Optimalizační fenomén

    kapacitní vytížení

    materiálový tok

    informační tok

    komunikační tok

    Oblast zájmu

    příprava výrobku a výroby

    dílna a realizace výrobku

    podnik

    společenství podniků

    Dominující prvek

    Výrobek

    výroba

    zakázka

    zákazník

    Těžiště

    výrobní dokumentace

    (výkres, techn. postup)

    materiálový tok průběhu zakázky dílnou

    informační tok v rámci logistického řetězce zpracování zakázky

    komunikační tok mezi participujícími na dodavatelském řetězci

    znalosti

    Hlavní kritérium

    Jakost

    náklady

    přidaná hodnota

    rychlost

    Zákazník očekává

    kvalitnější za stejnou cenu

    stejně za nižší cenu

    více za stejnou (příp. nižší) cenu

    stejné (příp. více) za kratší čas

    Prostředky vizualizace

    výkres

    předpis, směrnice

    fotografie, výsledky měření

    mapa procesů

    virtuální realita

    Metody optimalizace

    hodnotová analýza

    japonská metoda “5S”

    TOC

    TOC

    NLP, SPIN

    Vztah jednotlivých vývojových etap optimalizace v podnicích

    TOC výrazně napomáhá při optimalizaci podnikových procesů podporovaných novými možnostmi internetových technologií při komunikaci, získávání a sdílení znalostí uvnitř i vně podniku. Silná stránka TOC spočívá právě v podpoře optimalizace, kdy není nutné spoléhat pouze na sílu vlastní vizualizace, ale využívány jsou důsledně kauzální principy.

    Závěr

    Socioinformatika a aplikace principů TOC v podnikové praxi reflektuje skutečnost, že převážná většina projektů, při nichž byly do podniků implementovány moderní IS/IT systémy prokazuje existenci shodného "omezení" (constraint). To není způsobeno technologiemi ale lidmi. Uživatelé, od vrcholového managementu až po koncové zadavatele dat, včetně členů implementačních týmů projektů IS/IT, jsou oním "omezením" efektivního využívání nabízeného potenciálu. Z tohoto důvodu je vhodné se zaměřit na rozšíření tohoto omezení příslušnými metodami a technikami. Tato potřeba je umocněna právě v aplikacích znalostního managementu.


     

    Logo STUDIO aha! Grafický design 
    © 2001 Studio aha!
    Digital Art Studio Úvodní animace 
    © 2001 Digital Art Studio

    Copyright © 2001 Albertina icome Praha s.r.o.
    INFORUM® a IN® jsou registrované obchodní známky.
    Všechna práva vyhrazena. Na vaše připomínky se těší webmaster. Aktualizováno 27.05.2001