V záhlaví populární Gatesovy knihy Byznys rychlostí myšlenky, která bývá všeobecně považována za bibli zavádění informačních technologií do podniku, můžeme číst tento mýtus: ”Zlepší-li se toky informací ve firmě, pak řešení jednotlivých podnikatelských problémů již přijdou sama.” Gates je na tomto poli uznávaným guru, ale přesto si dovoluji konstatovat, že vypovídací hodnota tohoto citátu je stejná, jako televizního sloganu propagujícího prášek na praní nebo polévku v sáčku. Z omylu ho usvědčuje řada neúspěšných podniků, které se vydaly jím doporučenou cestou. V přístupu k systému podnikového řízení to ovšem není mýtus ojedinělý. Různých geniálních metod a postupů, které slibovaly revoluci v podnikání, byla v minulosti celá řada a přesto většinou rozhodující obrat nepřinesly. Zásadní zlepšení jedné, i když velmi důležité, manažerské funkce ještě nezaručuje, že se skokovým způsobem zlepší také řízení podniku. Někdy právě naopak.

Úloha informačních technologií při řízení moderního znalostního podniku je nezastupitelná, ale pokud je nechceme, neumíme nebo odmítáme chápat jako součást komplexního systému podnikového řízení (vyváženost tvrdých a měkkých faktorů prosperity) a jako katalyzátor synergického efektu (dosažení cílů podniku), mohou paradoxně vystupovat jako neobyčejně silný retardační faktor a v limitních případech i jako jeden z podstatných důvodů selhání podnikového systému řízení.

Při přechodu od industriální ke znalostní (informační) společnosti dochází, mimo jiných skutečností, k zásadnímu posunu paradigmatu ve filozofii řízení. Logika vývoje si vynucuje nutnost řízení u převážné většiny lidských činností. Potřebu řídit, i když značně specifickou, pociťuje vedle výrobních podniků například symfonický orchestr stejně jako nemocnice, církev, sportovní klub nebo dobročinná nadace. S vývojem společnosti se mění i podmínky pro podnikání. Dnes při řízení podniku jenom těžko vystačíme se stejnými nástroji jakými řídili klasikové Frederic Winslow Taylor, Henri Fayol nebo Max Weber. Fordova hromadná výroba byla realizována v jiných podmínkách než v jakých řídí například současná Toyota nebo General Electric. Turbulence (definovaná Druckerem) se koncem osmdesátých let ještě prohlubuje do stavu, který už se dá charakterizovat jako chaos (zkoumaný Prigoginem) a je zřejmé, že řízení v těchto podmínkách vyžaduje zcela rozdílnou filozofii. Řada šokových změn v okolí podniků vyvolala potřebu nového přístupu. Postupně se tvoří filozofie řízení v  proměnlivém okolí a management se stává řízením změn

Základní kameny filozofie efektivně řízeného podniku pro jedenadvacáté století se už rýsují dostatečně ostře, takže dovolují predikci s poměrně vysokou pravděpodobností. Dnes už je zřejmé, že organizace budoucnosti musí respektovat zákaznický imperativ, bude orientována procesně a rozhodující pro úspěch v budoucích podmínkách bude podnikový intelektuální kapitál a jeho řízení.

Rozhodujícím činitelem hospodářství na začátku století byla výroba a také odpovídající ekonomika hromadné výroby. Rozhodující pro tvorbu bohatství byl kapitál. V současné době dochází ke změně priorit: rozhodujícím činitelem přestává být výroba nebo kapitál a stávají se jím znalosti. Ocitli jsme se v začátku přechodu od ekonomie velkého měřítka (economy of scale) k ekonomice znalostí nebo vědění (knowledge economy). V tomto smyslu se v poslední době mluví o tzv. nové ekonomice.

Starý způsob směřoval k výrobě velkého množství produktů. Podnik se považoval za výrobní funkci. Rozhodující byl objem a rychlost - co nejrychleji prohnat co nejvíce suroviny výrobním zařízením. Nový způsob musí preferovat měnící se zájmy zákazníka, a to znamená preferenci pružnosti výroby. Rychle přizpůsobit výrobu neustále se měnícím požadavkům zákazníků. Toho už nejde dosáhnout hromadnou výrobou, ale je nutno hledat takovou filozofii řízení, která by na jedné straně reagovala na změněné podmínky v okolí a na straně druhé uměla využít znalosti a vědomosti lidských zdrojů. Organizace založená na znalostech se musí zaměřit na všeobecné rozvíjení lidského kapitálu: připravenost pracovníka podávat žádoucí výkon (způsobilost, kompetence), zvyšování inteligence organizace, organizace permanentního učení atd. Rozhodujícími kritérii pro pracovníka je zejména odpovědnost (vycházející z dovedností a širokých znalostí), špičkový výkon a schopnost a ochota trvale se učit

Funkční přístup se při zlepšování zaměřuje na výstupy (výsledky), což v podstatě znamená orientaci na důsledky a ne na příčiny. Je zřejmé, že hodnocení výsledků nemusí odhalit příčiny neefektivností podniku. Zaměříme-li se na výstupy, porušujeme princip prevence. Tradičním nástrojem této metody je ekonomická analýza, která odhalí nízkou produktivitu práce, vysoké náklady, přezaměstnanost atd. Následná opatření směřující dovnitř podniku jsou adresována jednotlivým hierarchickým úrovním - funkčním místům, od nichž se požaduje patřičně snížit náklady, ušetřit dané procento pracovníků atd.

Procesní přístup se naproti tomu nezaměřujeme na výsledky, ale na příčiny. Předpokládá, že příčinou špatných výsledků jsou špatně probíhající procesy uvnitř podniku, které je nutno přeprojektovat tak, aby probíhaly efektivně a byly eliminovány všechny činnosti nepřinášející hodnotu pro zákazníka. Při restrukturalizaci podniku se tedy primárně nezajímáme o snížení nákladů nebo pracovníků, ale předmětem našeho zájmu jsou podnikové procesy, vedoucí k vytvoření přidané hodnoty pro zákazníka. Změna v tomto případě znamená zejména přehodnocení a přeprojektování procesů probíhajících v podniku. Rozeznáváme přístupy vedoucí buď ke kontinuálnímu nebo k radikálnímu zlepšování. V druhém případě mluvíme o reengineeringu.

Typickým modelovým vyjádřením pro funkční management jsou manažerské funkce. Pro model procesního managementu jsou to komponenty organizace, vyjadřující nové vztahy a nutnost synergie mezi nimi. .

Neobyčejná složitost a komplikovanost procesu poznávání budoucího vývoje managementu je dána obtížností oddělit zásadní koncepční prvky, které budou tvořit budoucí podnikatelské paradigma, od negativních signálů tento proces permanentně zamlžujících. Jak staré principy přežívají, protože ztrácejí schopnost řešit nově vznikající problémy při řízení podniků, jsou s větším nebo menším předstihem vysílány více nebo méně čitelné signály nově nastupující reality. Umění předvídat budoucí vývoj potom spočívá v rozpoznání pozitivních od negativních signálů, pseudorevolucí a pseudomanifestů od podstatných faktů vytvářejících budoucnost, rozeznání potřeb okamžiku, v managementu většinou reprezentovaných manažerskými bestsellery, které vydrží v ohnisku zájmu jen krátkou dobu, od skutečně nových, nosných myšlenek. Situace je o to složitější, že nikdy v minulosti nebylo v managementu k dispozici takové množství nových metod a přístupů jako v době současné.

Minimálně od dob Peters-Watermanova manažerského bestselleru “Hledání dokonalosti. Poučení z nejlépe vedených amerických společností,” je zřejmé, že hledání jediného správného řešení, jediné nejlepší varianty s trvalou známkou dokonalosti, skončilo. I široká odborná veřejnost se většinou definitivně smířila se skutečností, že s pokračujícím vývojem se budou vyvíjet i názory na optimální model systému řízení. Na druhé straně pravděpodobně nevymizí manažeři, kteří budou vyhledávat okamžitá a rychlá řešení, módní novinky, přístupy alternativního managementu a zaručeně neselhávající revoluční techniky, které za ně rychle a spolehlivě vyřeší zásadní problémy jejich podniku. “Manažerské dovednosti byly považovány tak trošku za sadu golfových holí. Podle potřeby situace prostě vytáhneme a použijeme tu správnou. … manažeři znovu a znovu propadají kouzlu módních novinek ve snaze získat nové dovednosti a nová řešení přetrvávajících problémů. …Vzniklo celé odvětví založené na módních trendech, z kterého těží především poradci a manažerské školy.” (Grainer). A nedá se předpokládat, že by to v krátké budoucnosti mohlo být jinak, protože dychtivé manažerské očekávání - z rychlých módních novinek získat ještě rychleji definitivní řešení vlastních problémů - tady v minulosti bylo, v současnosti je a v budoucnosti s největší pravděpodobností pořád zůstane. V tom jsou někteří manažeři, zdá se, nepoučitelní. A vždy bude po ruce dostatek mesiášů, jejichž myšlenky, podpořeny marketingem a barnumskou reklamou budou vybuchovat na stránkách bestsellerů a přivádět k úžasu málo poučené a nad obvyklou míru pracovně zatížené manažery na všech řídících úrovních.

Nicméně i přes tyto nezanedbatelné skutečnosti je zřejmé, že nová doba vytváří pro management nové výzvy. Kdo chce přežít, musí je přijmout. Nic jiného nezbývá, i když nové trendy a teorie nenabízejí rychlá řešení. Studovat, promýšlet a uplatňovat progresivní myšlenky, převádět je do praxe a učit se od nejlepších se stává imperativem, kterému se nelze vyhnout.

Starý, poměrně přehledný a vcelku předvídatelný, hierarchicky uspořádaný podnikový svět rychle zaniká. Pro management bude, s pravděpodobností hraničící téměř s jistotou, v horizontu několika následujících let rozhodující skutečnost, že proud světových společenských změn bude pokračovat možná ještě rychlejším tempem než tomu bylo doposud. Řízení podle pravidel, která neustále podléhají více nebo méně iracionálním změnám, se samo stává iracionálním. Pro nový svět, ať už ho nazýváme společností informační, postindustriální, postkapitalistickou nebo znalostní, potřebují podniky nové znalosti i dovednosti. Ve znalostní společnosti, do které vstupujeme, dochází k posuvu od tradiční hegemonie výrobců k trvalé nadvládě zákazníka a spotřebitele. Znalosti se v tomto prostředí stávají nejdůležitější formou kapitálu podniku. Ostatní jeho formy - peníze, půda, technologie - jsou na něm kriticky závislé a budou čím dál více znalostnímu kapitálu podřízeny.

Znalostní společnost, jejíž prostředí nás v současnosti bezpochyby ovlivňuje a i v budoucnosti bude ovlivňovat čím dál více, s sebou v oblasti managementu přináší pojem znalostní podnik. Budeme jím v nejširších souvislostech rozumět organizaci založenou na znalostech, operující v podmínkách znalostní společnosti a využívající všech pozitivních vývojových trendů více méně prověřených časem a v řídící praxi už implementovaných některými podniky světové třídy. Zároveň musíme odpovědět na otázku, co jsou pozitivní vývojové trendy a jak je rozeznat od těch negativních, nepravých, módních, pseudorevolučních. Problém je v tom, že musíme rozhodovat s předstihem, kdy ještě není úplně zřejmé, jestli jde o progresivní trend nebo jenom o módu, která velmi brzy vyšumí.

Podnik vyrábí jednak věci, produkty nebo služby, jednak produkuje sám sebe. Výroba sebe sama je lidskou vlastností a nemůže být vlastností ani strojů ani žádných mechanismů. Každý podnik tedy musí vyrobit nejprve sám sebe, aby mohl vyrábět výrobky pro druhé. Výroba sebe sama je v podstatě výrobou znalostí podniku. Znalost podniku je klíčová schopnost (kompetence) vyrábět a tuto znalost je třeba nejen vytvořit, ale neustále obnovovat, zlepšovat a řídit. Při hledání optimálního modelu řízení máme jedinou jistotu: znalostní podnik musí mít jiná pravidla řízení než ta, podle kterých řídil Frederick Winslow Taylor.

Poznávací proces je v podstatě dnešním hledáním pozitivních signálů, ze kterých by bylo možné usuzovat na vývoj budoucí. Problémem, a v managementu zejména, je skutečnost, že se vyskytuje řada signálů negativních (falešných, zavádějících, módních), jejichž tvůrci se tváří jako spasitelé předkládající všelék na všechny existující bolesti podnikového řízení. Problémem k řešení zůstává otázka, co je a co není pozitivní vývojový trend? Řízení podniku je považováno za disciplinu na rozhraní vědy a umění. Management byl vždy více praktickou než teoretickou disciplinou. Byl vždy silně ovlivňován praxí a věda do něj pronikala pomalu. Udává se, že v současnosti je podíl vědy 20 - 30%. Zbytek jsou zkušenosti, pragmatika, empirie. Rozhraní mezi vědou a uměním je dostatečně široké, aby vytvořilo prostor pro vznik a praktické uplatnění přístupů, které se stylizují do vědy, ale vědecké nejsou nebo se naopak tváří jako výlučné umění vázané na subjekt bez možnosti přenosu na subjekt jiný. A tak jsme v managementu velmi často postaveni před otázku: jde o realitu nebo mýtus, umění nebo módu? V lékařství se v tomto smyslu obvykle mluví o alternativní medicíně, takže se neodbytně vnucuje i druhá otázka: existuje obdobně také alternativní management?

Metody alternativního managementu jsou většinou prezentovány jako nový přístup, revoluce, nový manifest nebo zásadní obrat v podnikání a jako takové jsou často pro seriozní badatele už předem podezřelé. Ale ne všechny manažerské bestsellery musí dříve nebo později skončit v zapomnění. V textu se snažíme ukázat, že z alternativního managementu se mohou zrodit jak pozitivní tak i negativní signály budoucího vývoje. Ne každá módní novinka prezentovaná jako manažerský bestseller musí nutně vytvořit přefouknutou bublinu, už předem určenou k prasknutí. “Hledání dokonalého podniku” Peterse a Watermanna se brzy ukázalo jako slepá ulička a paradoxně autoři dokázali opak toho, co zamýšleli: jediné univerzální řešení platné pro všechny situace neexistuje a ani existovat nemůže. Na druhé straně “Reengineering - radikální proměna firmy, manifest revoluce v podnikání”, který byl zpočátku zejména akademickou obcí přijímám jako módní záležitost s rezervou a opatrným vyčkáváním, je možno s odstupem času hodnotit kladně, i když se už většinou ustoupilo od radikálního požadavku autorů Hammera a Champyho, všechno zbourat a “na zelené louce” vystavět novou firmu. Dnes už jenom málokdo pochybuje, že procesní přístup zásadním způsobem přispěl k posuvu paradigmatu a tvoří jádro znalostního konceptu podnikového řízení.

Při hledání odpovědi na otázku jak funguje (nebo spíše jak by měl fungovat) znalostní podnik operující v globálním prostředí znalostní společnosti a při zhodnocením současných pozitivních signálů budoucího vývoje musíme odpovědět zejména na dvě otázky: jaký je globální koncept SPŘ a jaké jsou principy jeho fungování.

Znalostní koncept SPŘ musí zachovávat návaznost na minulé koncepty (funkční a procesní). Úplně zpřetrhat vazby nelze. Progresivní principy zůstávají, posuvem paradigmatu se tvoří principy nové. To vše se děje proto, že řešení nových problémů si vyžaduje nové přístupy. V současném globálním podnikovém světě existují podniky, které pořád ještě řídí podle funkčního konceptu. Pořád budou vedle sebe existovat všechny tři koncepty SPŘ, ale jak bude vývoj postupovat relevantní podnikové prostředí si vynutí čím dál tím větší prioritu využívání znalostního konceptu.

Model SPŘ znalostního podniku musí mít ve svém středu strategii, která má při řízení nezastupitelnou úlohu. Na vytýčení strategie váže veškeré podnikové dění. SPŘ musí počítat s globálním  turbulentním okolím podniku a pro měřítka růstu musí využívat nejen finanční charakteristiky, ale také vazby na znalostní přístupy a na zákazníky, kteří strategii zásadně ovlivňují.

Na strategii musí být napojena organizační architektura na straně jedné a informační technologie a informační systémy (IS/IT) na straně druhé. Znalostní model řízení si v současné době není dost dobře možné představit bez zapojení těchto skutečností. To je další z podstatných rozdílů oproti funkčnímu přístupu.

Jednoznačný požadavek na vyrovnanost měkkých a tvrdých faktorů prosperity diktuje zapojit v patřičných proporcích podnikovou kulturu a požadavky na lidské zdroje, které jsou zároveň nositeli znalostí. Požadavek tvorby bohatství prostřednictvím permanentního zvyšování produktivity znalostí a péče o znalostního pracovníka určuje důležité místo lidskému faktoru. Podniková kultura má rozhodující význam zejména ve dvou směrech. Směrem ven určuje chování k zákazníkům, směrem dovnitř kultivuje podnikové prostředí a vyrovnává se s požadavky zaměstnanců.

Vazba na proměnlivé podnikové okolí a požadavek pružnosti a přizpůsobivosti diktuje úzkou vazbu na relevantní globální okolí, která musí vždy vyjadřovat požadavek nutnosti změn a vlivu na všechny složky modelu SPŘ.

Když zhodnotíme vývojové trendy a pozitivní i negativní signály nově vznikajícího paradigmatu odhalíme následující charakteristiky, které zároveň vytvářejí principy fungování znalostního podniku:

• strategie a výkonnost podniku musí být určována a následně měřena nejen finančními charakteristikami (účetní model), ale musí respektovat i nefinanční měřítka růstu jako je učení, zákaznický imperativ, průběh interních podnikových procesů (systém Balanced Scorecard),
• zákaznický imperativ musí respektovat přání zákazníka a od toho odvíjet všechnu svoji činnost (tzv. podnik řízený zákazníkem),
• procesní orientace podnikového dění nahrazující orientaci funkční je dnes už neoddiskutovatelná (procesní management, reengineering),
• na procesně řízenou organizaci velmi úzce navazuje týmová práce (týmově organizovaný podnik, koučování, tvůrčí vedení),
• růst firmy je závislý především na tvořivém uplatnění znalostí a inteligence, právě vzájemnou kombinací těchto vlastností vzniká synergický efekt, který tvoří ve svém součtu konkurenční výhodu firmy (management znalostí, učící se podnik, produktivita znalostních pracovníků, organizační učení a řízení znalostí),
• strategické záměry podniku musí být podporovány akčními firemními hodnotami jejichž nositeli jsou nejen správní orgány společnosti a management, ale musí prostupovat celou firmou (podniková kultura, firemní hodnoty s vazbou na strategii, firemní identita a image).

   

Řídící systémy integrovaného managementu vznikají uplatněním metod, technik a přístupů z jednotlivých konceptů SPŘ v převážné většině tak, že je charismatické manažerské osobnosti uplatňují v praxi svých podniků, vytvářejí ucelené a efektivní systémy řízení, které jsme si zvykli v poslední době nazývat podniky světové třídy (vynikající, excelentní). SPŘ integrovaného managementu jsou tedy velmi úzce spojeny se jmény svých tvůrců, takže mluvíme o systému podnikového hospodářství Tomáše Bati, SPŘ General Electric Jacka Welche, decentralizovaném (divizním) modelu řízení General Motors Alfreda P.Sloana, v socialismu uplatněném kapitalistickém modelu řízení JZD Slušovice Františka Čuby atd.atd.

Vliv metod integrovaného managementu na budoucí vývoj systémů podnikového řízení je nezpochybnitelný, protože posouvá manažerské myšlení kupředu, ale podrobnější rozbor této problematiky jde nad rámec tohoto textu.

Nebude od věci připomenout dvě skutečnosti.

Management je vzrušující disciplina, podnětná pro teorii i praxi, která prošla dlouhým vývojem. Postupně se vytvořilo neobyčejně hluboké zázemí nástrojů, metod a technik, jako zdroj pro manažerského myšlení a jednání. A vývoj pochopitelně pokračuje dál. Není zbytečné znovu a znovu připomínat, že při praktických aplikacích není možné jenom kopírovat, i když třeba ty nejlepší, ale kriticky hodnotit současné i minulé poznatky. Řízení konkrétního podniku v konkrétních podmínkách je kreativním činem a nemůže se omezit na pouhé následování úspěšných vzorů.

Při každé příležitosti se připomíná, jak velká nejistota v současném podnikovém řízení vládne. Turbulentní prostředí, globalizace, nejistý vývoj světa … To všechno jsou výzvy, které podstatně ovlivňují řízení organizací. Tyto skutečnosti daly vzniknout managementu změny, procesní orientaci podnikového řízení, zaměření na zákazníka, managementu znalostí… Ale stejně jako se uskutečnil posuv paradigmatu od funkčního konceptu k procesnímu a ke znalostnímu, dojde v bližší nebo vzdálenější budoucnosti k novému posuvu paradigmatu a pojem znalostní podnik ztratí dnešní prioritu. Při všech výše uvedených nejistotách představuje tento závěr jednu z mála jistot, které dne máme.