0. Úvod

Elektronizácia v knižniciach sa postupne stáva nevyhnutnou podmienkou na zabezpečenie požiadaviek, ktoré na knižnice a informačné pracoviská kladie ich okolie - používatelia a spoločnosť. Mnohé knižnice si však nevedia poradiť s problémom správneho postupu pri zavádzaní elektronizácie. Dôvodom môže byť neznalosť vhodných metód, alebo, pri rozsiahlejších projektoch chýbajúca možnosť objednať si služby systémových analytikov a projektantov. V praxi sa stretávame aj s prípadmi, že knižnice kúpia hotový knižničný softvér, ktorý sa časom ukáže ako nevhodný. V mnohých prípadoch nepredchádza kúpe softvéru a počítačov dôkladná analýza problému, chýba projekt elektronizácie a ešte častejšie ekonomické prepočty. Niekedy v snahe dosiahnúť rýchly efekt sa začína tým, čo je najviac na verejnosti viditeľné - automatizáciou výpožičných služieb, ale bez elektronizácie ich zázemia, t.j. akvizície, katalogizácie a online prístupných katalógov. Výsledok je potom sklamaním pre obidve strany - pre knižnicu aj pre používateľov. Podobne nerešpektovanie štandardizácie niekedy zdanlivo urýchli proces elektronizácie, ale neskôr sa vždy vypomstí.

Elektronizácia je zložitý a náročný proces, ktorý treba riešiť ako dlhodobý projekt, nie ako jednorazovú akciu. Ak hovoríme o projekte, treba si uvedomiť, že ak nebude rozumne riadený, pravdepodobnosť jeho zlyhania bude veľmi veľká. Nástroje a metodiku na riadenie projektov poskytuje disciplína nazývaná projektový manažment. Pretože je medzi knižničnými a informačnými pracovníkmi málo známa, pokúsim sa aspoň stručne poukázať na jej základné princípy. Budem pritom vycházdzať z prác V. Dolanského, V. Měkotu a V. Němca (Dolanský, 1996), Z. Molnára (Molnár, 1992) a vlastných skúseností (Kimlička, 1995, 1997).

1. Základné pojmy a východiská projektového manažmentu

Projektový manažment je filozofia prístupu k riadeniu projektu s jasne stanoveným cieľom, ktorý musí byť dosiahnutý v požadovanom čase, s určenými nákladmi a v požadovanej kvalite. Pri formulovaní projektu a aplikácii metód projektového manažmentu je potrebné rešpektovať konkrétne špecifiká organizácie (knižnice, firmy, spoločnosti).

Projekt, to je proces plánovania a riadenia rozsiahlých operácií. Nie je to len dokumentácia, ako sa to často chápe. Ide o postupnosť činností, ktorých začiatok je určený:

• jasne stanovenými konkrétnymi cieľmi,
• definovanou stratégiou na dosiahnutie stanove ných cieľov,
• obmedzenými zdrojmi a nákladmi,
• špecifikáciou prínosov jeho realizácie.

Všeobecné charakteristiky projektumožno opísať takto:

• Projekt je niečo, čo má začiatok a koniec.
• Projekt je charakterizovaný jedinečnosťou, systémovosťou, obmedzenými zdrojmi, neistotou a rizikom.
• Projekt je snaha o dosiahnutie zmeny v rámci limitovaného času, obmedzených zdrojov a nákladov a pri dosiahnutí požadovanej kvality.
• Projekt je jedinečný a unikátny súbor činností, ktoré sa odlišujú od rutinných činností nielen obsahom ale aj cieľom. Projekt nemá vzor v minulosti a nebude sa opakovať ani v budúcnosti. Zahŕňa v sebe prvky neurčitosti a rizika.
• Projekt má dočasný charakter - ľudské, materiálne a finančné zdroje sú k dispozícii len na projekt, po skončení sa zrušia.
• Projekt má mnoho etáp a fáz, v ktorých sa menia úlohy, organizácia a zdroje.
• Projekt je úsilie, v ktorom sú všetky zdroje zorganizované na dosiahnutie daného cieľa.
• Projekt si vyžaduje zjednotenie síl a vedomostí mnohých odborníkov z rôznych oblastí.
• Projekt nie je periodicky sa opakujúca činnosť ani jednoduchá úloha obstarania zariadení a pod.

• Rozsiahlosť® úloha je charakteristická rozsiahlym, unikátnym a jedinečným súborom mnohých činností a prvkov.
• Rô znorodosť® úloha vyžaduje zjednotenie úsilia a vedomostí mnohých subjektov z rôznych profesných oblastí.
• Veľa väzieb® úloha má veľa vzájomných väzieb medzi čiastkovými činnosťami a prvka mi.
• Obmedzené zdroje® na úlohu sú určené obmedzené zdroje - čas, materiálne, ľudské a finančné zdroje, pri rešpektovaní kvality výstupov.

Plánovanie projektu je popis toho, čo chceme aby sa stalo. Riadenie realizácie projektu je proces smerujúci k splneniu plánu a podstatne sa líši od bežného riadenia.

Bežné riadenie je kontinuálny proces, ktorého cieľom je udržanie požadovaného stavu riadeného objektu, alebo zabezpečenie jeho ďalšieho rozvoja. Ide o nepretržitý proces riadenia, ktorého časový horizont nie je obmedzený. Riadené procesy sú spojité a opakujú sa.

Východiskové podmienky manažmentu projektu možno zhrnúť na všeobecnej úrovni do existencie týchto faktorov:

• Kľúčové úlohy a ciele sú známe.
• K dispozícii s ú potrebné znalosti a zručnosti zainteresovaných pracovníkov.
• Sú určené priority úloh a potrebných zdrojov.
• Orientačne sú určené základné termíny - dokončenie projektu, realizovanie etáp, a pod.
• Rozpočet je zabezpečný.
• Informačné a komunikačné pož iadavky sú jasné.
• Štruktúra a termíny predkladania priebežných správ sú dohodnuté.
• Zodpovednosť a právomoci manažéra projektu a ďalších zúčastnených pracovníkov je stanovená.
• Predpokladané dôsledky a problémy realizácie projektu sú známe.

0. Výhody a nevýhody elektronizácie

Potreba elektronizovať knižnicu je otázkou času, kedy to bude nevyhnutné. Tak ako sa nevyhneme telefónom, televízii, či iným technickým prostriedkom uľahčujúcim nám život, nevyhneme sa ani počítačom a internetu, aby sme zvládli množstvo dokumentov a informácií. Pred rozhodnutím kedy začať elektronizovať nejaký proces alebo celý knižnično-informačný systém si treba uvedomiť, aké výhody a nevýhody elektronizácia prináša a aké finančné, personálne a časové nároky si vyžiada.

• zlepšenie prístupu k fondom cez online katalógy,
• zrýchlenie spracova nia dokumentov a informácií vylúčením duplicitného spracúvania tých istých údajov,
• online katalogizácia a preberanie hotových katalogizačných záznamov,
• zlepšenie služieb pre používateľov napríklad prepojením katalógov a výpožičného procesu,
• pripojen ie knižnice do internetu,
• sprístupnenie externých informačných zdrojov cez internet,
• vybudovanie informačnej základne pre medzinárodnú spoluprácu,
• poskytovanie nových služieb, ktoré by sa bez elektronizácie nedali realizovať - napríklad vyhľadávanie v lokálnych (napr. na CD-ROM) a externých bázach dát,
• zlepšenie riadenia knižnice získaním množstva riadiacich a štatistických informácií vznikajúcich ako "vedľajšie produkty" pri spracovaní dokumentov, informácií a poskytovaní služieb,
• zredukovanie rutinných prác a získanie časového priestoru na intelektuálne činnosti pracovníkov knižnice,
• zlepšenie obrazu knižnice na verejnosti,
• uspokojenie z práce.

Medzi nevýhody elektronizácie môžeme zahrnúť:

• zvýšené finančné náklady na zakúpenie hardvéru a softvéru,
• náklady spojené s licenčnými poplatkami a údržbou hardvéru a softvéru,
• náklady spojené s potrebnými úpravami priestorov,
• zvýšené náklady na energiu, služby spojov a prevádzkový materiál,
• náklady na retrospektívnu konverziu záznamov,
• potreba preškolenia pracovníkov a s tým spojené možné personálne problémy,
• potreba organizačných a personálnych zmien,
• pri prechode na nový systém nutnosť prechodného paralelného spracovania alebo prerušenia služieb knižnice.

Dôvody na elektronizáciu v knižnici sú rozličné. Môžu to byť objektívne požiadavky na zrýchlenie a rozšírenie služieb, reorganizácia inštitúcie, ktorej je knižnica súčasťou, veľký nárast dokumentov a informácií, ktoré treba spracovať a pod. Niekedy sú to len subjektívne pocity a snaha držať krok s módou alebo očarenie informačnými technológiami.

Dobré dôvody na elektronizáciu a určité urýchľovače rozhodnutia sú:

Rozhodne by sanemalo elektronizovať len preto, že:

Ťažiskom elektronizácie je výber vhodného knižničného softvéru (Kimlička, 1997). Dobrý knižničný softvér má aj spätný vplyv na organizáciu práce v knižnici, ponúka mnohé možnosti a vedie k dodržiavaniu štandardov a overených postupov. Každá fáza projektovania sa musí uzavrieť posúdením (oponentúrou), či boli splnené jej ciele a či je možné pokračovať ďalej. Ide o posúdenie kapacitných, finančných a časových možností. Výsledkom uzavretia fázy je správa alebo protokol.

Problém manažmentu projektu závisí od rozsahu plánovanej elektronizácie. Zatiaľ čo na elektronizáciu jedného okruhu činnosti knižnice (napríklad sprístupnenie externých informačných zdrojov používateľom cez internet) bude stačiť jeden pracovník, na komplexnú elektronizáciu knižnice bude už potrebný celý tím. Bez ohľadu na rozsah projektu je však potrebné, aby bol zodpovedný jeden manažér, ktorý riadi všetky pracovné skupiny. Samozrejme, že máloktorá knižnica má k dispozícii potrebný počet odborníkov schopných vykonávať vyššie uvedené činnosti. V takých prípadoch treba potrebných odborníkov získať ako externých pracovníkov, alebo sa obrátiť na služby konzultačných, resp. projektových firiem.Každá seriózna softvérová firma by takéto služby mala poskytovať ako súčasť dodávok softvéru. Náklady vynaložené na tieto služby sa vždy vyplatia.

Dôležitú úlohu másystémový knihovník. V našich podmienkach je táto funkcia zatiaľ málo známa. Zahraničné, ale už aj naše skúsenosti ukazujú, že pre každú knižnicu, ktorá chce elektronizovať svoju prevádzku je nevyhnutná.

• kvalifikácia - vysokoškolské vzdelanie v od bore knižničná a informačná veda, resp. vysokoškolské vzdelanie v oblasti informatiky, prax v knižnici a postdiplomový kurz pre systémových knihovníkov,
• predchádzajúca prax - najmenej 5 rokov v knižnici v informačných službách, informačnej analýze, kata logizácii, akvizícii; výhodou je prax v oblasti softvéru a hardvéru,
• jazykové znalosti - angličtina,
• ovládanie informačných technológií (základy hardvéru a softvéru, operačné systémy DOS, Windows, UNIX, textové procesory, multimédiá, databázové systémy, sieťové aplikácie, internet) na používateľskej úrovni, resp. na úrovni parametrizácie databázových systémov,
• schopnosť orientovať sa v ponuke hardvéru, operačných systémov a knižničného softvéru,
• schopnosť orientovať sa v štandardoch a legislatíve pre informačné systémy, sieťovú komunikáciu, knižničné činnosti a pod.,
• absolvovanie špeciálnych školení u dodávateľa knižničného softvéru na úrovni správcu báz dát, resp. systému.

• povinnosti v životnom cykle knižnično-informačného systému: analýza súčasného stavu, plánovanie nového systému, príprava súťažných podmienok v rámci projektu systému, účasť na výberovom konaní, plánovanie hlavných úprav, riadenie projektu a inštalácie softvéru, správa systému a báz dát, vedenie dokumentácie, príprava používateľov, zabezpečovanie školení, manažment informácií, zodpovednosť za rozpočet,
• kontakty s externými organizáciami - dodávatelia hardvéru a softvéru, telekomunikácie, poskytovatelia internetových služieb, združenia používateľov softvérových aplikácií a pod.

1. Životný cyklus projektu

• Aký cieľ sa má dosiahnúť ?
• Prečo je treba tento cieľ dosiahnúť?
• Je cieľ reálný?
• Čo by mali jednotliví pracovníci robiť?
• Sú moje inštrukcie (pokyny, odporúčania) jasné?
• Je tento postup efektívny?
• Kedy má byť úloha skončená a prečo?
• Aká je moja úloha?
• Kto má právomoc vyberať pracovníkov a kto disponuje finančnými prostriedkami ?
• Mám vzhľadom na danú projektovú zodpovednosť dostatočnú personálnu a finančnú právomoc?
• Je finančný rozpočet dostatočný?
• Čo je v danej situácii dôležitejšie, peniaze alebo čas?

• informovať všetkých, ktorých sa realizácia projektu dotýka (dôsledky, zmeny),
• poskytovať včas informácie manažérom ostatných sú visiacich projektov.

• Projektové príležitosti [Project Opportunity]
• Úvodná (predbežná) štúdia realizovateľnosti (možností, vhodnosti) [Pre Feasibility Study, Scoping Study]
• Úvodná (predbežná) štúdia financovania [Pre Investment Study]
• Štúdia realizovateľnosti (možností, vhodnosti) [Feasibility Study]
• Projekt financovania [Financing Project]
• Analýza finančného toku [Cash Flow Analysis]
• Analýza zisku [Ratio Analysis]
• Záverečná analýza [Final Analysis]

• má manažér projektu možnosť prezentovať vrcholovému vedeniu svoje odporúčania a alternatívne ri ešenia podopreté ekonomickými údajmi,
• má manažér projektu výbornú odbornú povesť a dobré postavenie vo vrcholovom vedení,
• manažér projektu dokáže efektívne využívať spätnoväzobné informácie (kontrolné),
• je manažér projektu presvedčený o reálnosti projektových cieľov,
• sa podarí vytvoriť v projektovom tíme pocit spolunáležitosti,
• je ustanovená kontrolná skupina,
• sú k dispozícii základné pravidlá určujúce vzťahy nadriadenosti a podriadenosti, právomocí a zodpovednosti.

Rozhodovacie procesy o ďalšom postupe by mali obsahovať tieto etapy:

• Identifikácia, špecifikácia problému a určenie cieľov jeho riešenia.
• Zhromaždenie potrebných informácií.
• Alternatívne riešenie problému.
• Výber vhodnej alternatívy.

0. Proces plánovania projektu

• Stanovenie cieľov projektu a d efinovanie stratégie vedúcej k ich dosiahnutiu.
• Spracovanie štrukturovanej dekompozície činností projektu.
• Vytvorenie projektovej organizačnej štruktúry a zostavenie projekčného tímu.
• Spracovanie implementačných plánov projektu, t.j. časových plánov vrátane definovania vzájomných väzieb (napr. sieťový graf), plánov nákladov, alokácie zdrojov a matice zodpovednosti (priradenie zodpovednosti a právomocí jednotlivým subjektom).
• Špecifikácia nástrojov a techník na riadenie projektu.
• Identifikácia m ožných obmedzení a rizikových oblastí projektu a návrh spôsobu eliminácie týchto vplyvov.

Plánovací proces je najnáročnejšia oblasť manažmentu projektu a jeho kvalita predurčuje konečný efekt realizovaného projektu. Zjednodušene ho možno ilustrovať na tomto obrázku:

Na začiatku plánovacieho procesu projektu treba poznať odpovede na tieto otázky:

• Kde a v akej situácii sa nachádzame?
• Čo chceme dosiahnúť a prečo?
• Ako to chceme dosiahnúť?
• Kedy to chceme dosiahnúť?
• Kto by to mal dosiahnúť?
• Za koľko (peňazí) to chceme?
• Aké riziká môžu nastať?
• Máme k dispozícii požadované zdroje?
• Aké kontrolné procedúry bude nutné vykonávať?

1. Proces riadenia realizácie projektu

• Realizáca implementačných plánov projektu a koordinácia zainteresovaných subjektov.
• Identifikácia a analýza aktuálnych údajov.
• Riadenie, kontrola a priebežné vyhodnocovanie, analýza a korekcia priebehu projektu - kontrola stanovených cieľov, termínov, čerpania zdrojov a nákladov.
• Riešenie konfliktných a neštandardných situácií.
• Technická a administratívna podpora projektu.
• Zmenové konania.
• Koordinácia postupnej integrácie systému.
• Záverečné vyhodnotenie čiastkových etáp projektu a návrh úprav.

0. Aplikácia metód projektového manažmentu

Ako príklad metodiky projektového manažmentu môžeme uviesť postup strategického plánovania vytvorený britskou vládnou agentúrou CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) používaný pre tvorbu informačných systémov v britskej štátnej správe (Mederly, 1997).

1. Vypracovanie úvodnej štúdie (Scoping St udy) - 1-3 mesiace - ide tu o stanovenie základného plánu postupu pri strategickom plánovaní informačného systému.
2. Vypracovanie strategickej štúdie (Strategy Study) - 3-6 mesiacov. Strategická štúdia rieši otázky: Kde sme teraz? Kam sa chceme dostať? Ako sa tam dostaneme? Ide o popis súčasného a v budúcnosti očakávaného spôsobu fungovania organizácie - jej poslania, cieľov, postavenia v spoločnosti, financovania. Odporúča sa vypracovať niekoľko scenárov ďalšieho vývoja.
3. Definícia stratégie (Strategy Definition) - 1-2 mesiace, výber jedného z variantov (scenárov), určenie záväznej stratégie. Sem patrí aj výberové konanie na obstaranie technických zariadení, stavebných úprav, softvéru a pod.
4. Plánovanie implementácie (I mplementation Planning) - 1 mesiac, zahŕňa transformáciu stratégie do projektov.
5. Monitorovanie, ladenie a prehodnotenie (Monitoring, Tuning and Review) - nepretržitý proces, v ktorom sa sledujú zhody stratégie s naplánovanými postupmi.

Podľa tejto metodiky bola vypracovaná strategická štúdia Integrovaného informačného a komunikačného systému Univerzity Komenského v Bratislave (Strategická, 1998), v rámci ktorej sa rieši aj knižnično-informačný systém.

1. Definovanie projektu
2. Základné projektové plánovanie
3. Plánovanie harmonogramu projektu
4. Plánovanie zdrojov
5. Finančný odhad
6. Riadenie a podávanie správ
7. Implementácia - prevádzka projektu
8. Zavŕšenie projektu (záverečná správa a zúčtovanie).

1. Štúdia možností (ŠM)
1. Charakteristika ŠM

Štúdia možností(Feasibility Study, Scoping Study), tiež štúdia vhodnosti, štúdia realizovateľnosti, technicko-ekonomická štúdia - je významný dokument, ktorý by nemal chýbať v žiadnom projekte. Má tieto ciele a charakteristické znaky:

• Je to dokument, ktorý na definovanie a vyhodnotenie projektu zo všetkých podstatných hľadísk a v ich vzájomných súvislostiach využíva štandardnú osnovu.
• Slúži na rozhodnutie o prijatí alebo neprijatí projektu, alebo jedného z posudzovaných variantov.
• Využíva sa na presvedčenie potencionálnych investorov o realite, životaschopnosti, resp. ziskovosti projektového zámeru.
• Je dôležitou zložkou predinvestičnej fázy životného cyklu projektu a jej výsledky majú podstatný význam pri rozhodovaní o realizácii inves tície.
• Úplnosť a správnosť vypracovania ŠM má vplyv na úspech celého projektu.
• Pomocou ŠM sa postupne definujú a analyzujú jednotlivé zložky projektu.
• Pre rozsiahlejšie projekty je vypracovanie ŠM časovo, technicky a finančne náročné - vhodné je urobiť najprv Úvodnú štúdiu možností (ÚŠM).
• Štruktúra ÚŠM je v podstate rovnaká ako pre ŠM, je však menej podrobná.
• ÚŠM by mala posúdiť čo najviac variantov, aby sa náročnejšie práce v ŠM mohli robiť pre menší počet variantov.
• Najdôležitejším záverom ÚŠM by malo byť odporúčanie, či ďalej pokračovať na projekte, alebo či zastaviť všetky práce z dôvodov veľkých nákladov, rizík alebo nízkej efektívnosti.

1. Informačná základňa ŠM

Kvalita výstupov štúdie závisí na kvalite vstupných informácií a na spôsobe ich spracovania. Všetky dôležité informácie (požiadavky na zdroje, investičné a prevádzkové náklady atď.) by mali byť čo najpresnejšie a najúplnejšie. Podrobnosť informácií závisí na tom, či už bola predtým vypracovaná ÚŠM.

2. Náklady na vypracovanie ŠM

Náklady na vypracovanie ŠM predstavujú nezanedbateľnú položku predinvestičnej fázy projektu. Jej vypracovanie je veľmi náročné na čas, znalosť prostredia, získavanie relevantných a presných údajov, čo sa odrazí v cene. Rozsah a náročnosť ŠM závisí od rozsahu a náročnosti projektu. Náklady na vypracovanie ŠM sa odhadujú od 0,1 do 3 % nákladov na celý projekt.

3. Obsah ŠM

1. Súhrnný prehľad výsledkov štúdie
2. Ciele, stratégia a história projektu
3. Marketingová stratégia, analýza trhu (používateľského prostredia) a objemy produkcie
4. Suroviny, materiálové vstupy a energie
5. Umiestnenie projektu, lokalita, vplyv projektu na okolie
6. Technológie a technické zabezpečenie projektu
7. Organizácia a riadenie prevádzky
8. Personálne zabezpečenie projektu a prevádzky
9. Implementačný plán projektu
10. Ekonomické hodnotenie projektu

1. Výber knižničného softvéru

Výber knižničného softvéru je dôležitý krok v investičnej fáze projektu. Je to náročný proces, ktorý je ovplyvnený množstvom neúplných informácií, pravdepodobnostných situácií a rizík. Správnosť, resp. optimálnosť výberu má významný vplyv na úspech celého projektu. Rozsah problémov a niektoré metódy ich riešenia sú opísané v metodike výberu knižničného softvéru (Kimlička, 1997). Na tomto mieste upozorním len na niekoľko dôležitých aspektov, ktorým treba venovať pozornosť:

• jasná a jednoznačná definícia požiadaviek na funkcie a kvalitu softvéru,
• špeciálne knižničné funkcie softvéru s orientáciou na komfort používateľov a operátorov,
• dodržiavanie komunikačných a knižničných štandardov,
• požiadavky na operačné a sieťové prostredie,
• požiadavky na hardvér (server a pracovné stanice),
• požiadavky na kvalifikáciu a zruč nosti pracovníkov,
• charakteristika a spoľahlivosť dodávateľskej firmy,
• podmienky a ceny školení,
• záručné a servisné podmienky,
• licenčné poplatky,
• zrozumiteľnosť a obojstranná výhodnosť kontraktu.

Treba si uvedomiť, že výstupné funkcie (tzn. tie, ktoré sú určené koncovému používateľovi) vyspelých softvérových systémov sú vďaka rešpektovaniu štandardov (napr. Z39.50) približne na rovnakej úrovni. Rozdiely sú v komforte, ktorý poskytujú pracovníkom knižnice (operátorom a správcom systému) najmä pri spracovaní vstupných informácií (akvizícia, katalogizácia, registrácia používateľov a pod.). Ide o využívanie súborov autorít, slovníkov a kódovníkov, zápis záznamov na viacerých biliografických úrovniach, využívanie variabilných formulárov na zápis rôznych druhov dokumentov bez nutnosti zapisovať tagy, indikátory a oddeľovače podpolí a pod. Tieto funkcie sú podceňované najmä v tých systémoch, ktoré sú vyvíjané pre prostredie, kde sa využíva online katalogizácia a záznamy sa preberajú už hotové z bibliografických centier (napr. OCLC). Ak si uvedomíme, že 70-80 % vynaloženého času na fungovanie knižnično-informačného systému sa venuje práve zápisu dát, je každá usporená minúta na jednom zázname veľmi cenná.

Z hľadiska personálneho a technického zabezpečenia prevádzky je dôležité aké operačné a sieťové prostredie si daný softvér vyžaduje. Podstatne náročnejšie na cenu, kvalifikáciu správcov systému a siete, ako aj na kvalitu serverov a pracovných staníc sú systémy využívajúce UNIX-ovské prostredie, čo je zase na druhej strane vyvážené väčšou spoľahlivosťou.

Rozdiely sú aj v cene produktov, licenčných poplatkoch, poplatkoch za školenia a zákaznícke úpravy a konverzie dát. Tu treba veľmi starostlivo zvážiť, či kupujeme systém, ktorý nám vyhovuje teraz a pravdepodobne aj v dlhšom časovom horizonte, alebo či budeme požadovať úpravy a prispôsobenia. Ak budeme chcieť úpravy, potom treba preveriť, či sú vôbec možné, za akú cenu a za aký čas. Kúpou softvéru sa problémy nekončia a je dôležité aby boli zmluvne dohodnuté podmienky inštalácie, implementácie, školení, údržby a dodávok vyšších verzií alebo prípadných úprav.

0. Bibliografické odkazy

MOLNÁR, Z. 1992.Moderní metody řízení informačních systémů. Praha, Grada, 1992.

Prof. Ing. Štefan Kimlička, CSc. - Katedra knižničnej a informačnej vedy, Filozofická fakulta Univerzity Komenského, Gondova 2,818 01 Bratislava